AI的竞争，正在从“技术竞赛”转入“组织竞赛”。9月20日，中国人民大学世界一流企业研究院、中国人民大学商学院与联想集团联合发布业内首个《AI原生组织转型指南》（以下简称《指南》），系统回答面向AI新时代，企业为何必须向AI原生组织转型，以及如何转。

中国人民大学世界一流企业研究院、中国人民大学商学院携手联想集团正式发布《AI原生组织转型指南》

  中国人民大学世界一流企业研究院执行院长、中国人民大学商学院副院长张瑾，联想集团副总裁、联想中国首席战略官兼CTO阿不力克木·阿不力米提（阿木），联想集团副总裁、中国区及职能团队人力资源副总裁吴彤，联想集团副总裁、中国区智能化转型官李时共同出席了发布仪式。

  “三年，联想从‘+AI’走入‘AI+’。”阿不力克木在发布现场介绍，联想AI原生组织实践案例已先后荣获2025年“拉姆·查兰管理实践奖杰出奖”和2026年企业管理“年度十大最佳实践”，愿意通过这份《指南》把自身实践分享出来，也致力于成为更多企业的AI原生组织转型伙伴。

  传统组织走向AI原生已成必然 联想具体实践揭示八大启示意义

  当前，AI正以“硅基员工”的身份参与企业价值创造，企业AI应用的重心从“用AI赋能员工”转向“让AI承担工作”。延续上百年的单一碳基劳动力体系发生变化，由此开启从数字化组织迈向AI原生组织的新阶段。

  “企业竞争的关键正从会不会用AI转向组织是否具备AI原生能力。”张瑾指出，传统企业如何以AI为核心，重构组织形态、人才机制与业务流程，成为志在走向世界一流水准必须回应的紧迫命题。此次发布的《指南》，将企业实践经验与学术研究方法深度融合，是一份兼具理论洞察与实践指导意义的行动指南。

  张瑾进一步介绍，此次《指南》的发布具备八点意义：回答了企业为什么必须从“用AI”走向“AI原生”的根本问题，把AI原生组织从一个概念变成了完整的框架，提供了一套可执行的方法论，把AI转型的重点从“工具部署”调整为“组织重构”，提出了“硅基建设”和“碳硅融合”两个标志性概念，为大型实体企业树立了信心，坚持以人本主义的态度思考AI，对学界和产业界都极具参考价值。他希望以联想样本为牵引，为行业提供可复用的方法论参考，推动理论成果走向产业实践。

  根据《指南》的定义，AI原生组织是将AI深度融入企业业务模式和工作流程，使智能体成为组织的新型生产力，并与碳基员工共同构建高效、灵活、可持续进化的人智共创组织，从而全面推动企业实现更高的运营价值、战略价值和社会价值。

  联想解码AI原生“黄金五步法” 不是AI替代人而是放大人的价值

  《指南》指出，向AI原生组织转型中间要跨过五个阶段，即1级“+AI”局部尝试、2级“+AI”广泛应用、3级混合AI底座建设、4级“AI+”运营重构和5级AI原生成熟。

  从“+AI”到“AI+”，阿不力克木将其形容为“惊险一跃”，他用一个类比点出了二者的分界——手工业作坊操作仍以手工为核心，这叫“+AI”，而一旦变成工业化流水线，以机器为核心，这叫“AI+”。联想已经把三年实践凝练为一套“黄金五步法”——顶层规划、价值引领、硅基建设、碳硅融合、飞轮进化。

  先解决“往哪走”——从战略出发、领导层亲自下场。阿不力克木指出，这不是技术命题，而是一个企业的发展和创新命题。基于这一判断，联想领导团队在一开始就达成了“AI是新的生产力”这一共识，从AI原生组织的定位、战略蓝图、推进机制与治理方法出发，把第一阶段目标定在“开源、降本、提效”为主的运营价值上，并同步探索以智能体军团深化客户直达业务模式变革及打造新增长引擎等战略价值。

  方向定了，还要回答“价值从哪里来”。阿不力克木强调，AI引入企业不是做流程执行，而是创造价值，其场景则是从业务目标中一层一层拆下来的。为此，围绕收入增长、成本节约、效率提升三大指标，联想建立了“场景、项目、项目集”三级收益管理体系，让价值可度量、收益可归因。

  李时进一步指出，很多企业算不出AI的投资回报率，是因为犯了几个常见错误：一是不敢切入主价值链，选的是最低风险而非最高价值的场景；二是算最容易算的价值，而非最大的价值；三是到处“打点”，不能把点连成线、线连成面。他表示，企业应从价值视角出发，围绕业务价值兑现AI的投入，而不是反过来。

  价值路径打通，下一步是硅基建设，让硅基员工真正走进组织。目前，联想已形成“3+100+N”智能体军团：3个超级智能体、100多个场景智能体与N个Skills。其中，面向客户和公众的联想乐享超级智能体目前月活已达700万、日均交互超100万次，由联想乐享贡献的流水收入已经达到联想官网总流水的50%，比传统官网的转化率提升23%。支撑这一切的，是历经八年多四次迭代发展至今、基于AI原生架构打造的混合AI底座“擎天5.0”。

  当“硅基员工”上岗，组织该怎么改变？这一步是碳硅融合，重构业务流程与组织、建立人机协作体系。“碳硅融合不是用AI替代人，而是放大人，每次生产力革命都是把人解放到极致。”阿不力克木强调，AI最大的价值，就是让人变得更有价值，比如，碳基员工向判断、决策、协同与创新转变。

  吴彤进一步将岗位重塑归纳为四类变化。一类是AI增强型岗位，岗位主体保留、部分角色由智能体承担，单人效能被显著放大。二类是AI拓展型岗位，智能体降低专业门槛，前端、后端、测试、运维可由单人完成，由此诞生的全栈工程师已在联想中国区全部软件团队普及。三类是AI消融型岗位，绝大部分角色可由智能体独立承担后，该岗位的员工可以进行知识的沉淀，对智能体行为进行把控，不断探究业务的新发展和新方向等。四类是AI新兴岗位，智能体走入组织后，因协作关系和业务模式变化而新增了岗位。如联想新增的前沿部署工程师（FDE）、业务场景专家、AI治理专家、AI交互设计师等。

  四步走完，最后一步决定成败：让能力沉淀下来、不随人走——这就是飞轮进化。联想正推动“领导力飞轮”、“人才飞轮”、“文化飞轮”三个飞轮持续运转。阿不力克木直言，领导力飞轮是其中最终的制约所在——企业领导者首先需要觉察自己、重塑认知，然后躬身入局、保持“体感”，最后重塑自我、改变领导行为及决策模式，从而能够持续推动AI原生组织变革，持续释放企业价值。三个飞轮持续运转，组织才能获得长期自我演进能力。

  从“自己蹚路”到“陪伴同行”，做大型实体企业AI原生组织转型伙伴

  AI原生组织并非只属于特定企业，从信息化时代走来的传统企业同样可以重构生产力与生产关系，实现向AI原生组织的跃迁。阿不力克木表示，联想验证了一条大型实体企业迈向AI原生组织的转型之路，定义了一个碳硅融合的AI原生组织新范式，建立了一套AI原生组织成熟度评价标准，同时并保证坚持一个“以人为本”的人机共生价值导向。他希望联想能为致力于成为AI原生公司的企业提供支持，以“AI原生组织转型伙伴”这一角色，陪伴客户向AI原生组织迈进。

  目前，围绕企业AI原生转型的全旅程，联想已沉淀出AI规划咨询、基于智能体工坊的前沿部署工程师（FDE）共创、以混合词元工厂为核心的混合AI底座投建运一体化支撑、持续的流程变革与人才培养等全周期服务，进而帮助客户发起AI原生组织转型、聚焦业务指标的实质性改善，实现可见的AI价值。

  如联想与伊利的合作从硬件与数据基础设施起步，逐步扩展到AI应用与数字客户体验：双方共建的供应链控制塔覆盖生产计划、工厂采购、供应商供货等5大环节15个关键节点，整合80余项供应指标与140余项广促品指标，让原奶调配单吨运输成本降低13.5%、24小时到厂及时率提升至98%。

  《指南》系统性揭示了企业走向AI原生组织的关键路径：以五个阶段定位坐标，以“黄金五步法”把AI从工具能力转化为组织能力。阿不力克木最后表示，AI原生组织不是一家公司或少数几家公司的特权，希望不同类型、背景的企业大胆尝试，都走出不同的路径。（焦子原）