海信全球“本土化”探秘：20多年的耐心与永无止境的长跑

来源：光明网2022-09-09 18:52

　　全球化的成功，离不开本土化的成功。尤其在当下，全球供应链及贸易规则都在重构，广义的全球化正被区域化所替代，本土化成为立命之本。

　　但本土化大抵算得上中国企业全球化征程中最难的一课。关于这门课的拆解之道，本世纪头十年的家电企业、最近十年崛起的消费电子企业，都走在了互联网公司的前头。

　　毕竟，还有谁能比打过硬仗的人更有发言权呢？

　　供应链“老行家”的新挑战

　　制造业产业链条绵长。尤其是最近两年，复杂的国际形势叠加疫情、战争——这些在《人类简史》作者尤瓦尔·赫拉利眼中本该同21世纪告别的原始威胁，考验着每一家出海企业的生存智慧。

　　“从去年到今年，整个行业的准班率离疫情前的正常水平还是差很多的。以前完全没有发生过的事情全集中在这两年统一发生了一遍。”

　　海信国际营销供应链管理部总经理张晓东有着多年供应链方面的从业经历，但两年来遇到的考验格外多。

　　他现在正在牵头做海信的供应链信息化变革项目，即是应对这种考验的新动作。

　　以前提到海外供应链，可能只是一个狭义的制造基地或者加工厂；现在的供应链则需要端到端的能力，这条链条始于前端的消费者需求预测，止于终端的产品交付、库存管理，甚至与市场前端与国内外生产基地及总部进行销售预算以及要货计划的管理。

　　据介绍，目前海信“端到端”的目标已经实现了50%，再经过一到两年的努力预计达成全球信息化拉通的目标。

　　本土化，海信出海经验的第一条

　　2021年，中欧企业家峰会上，海信集团董事长林澜总结近30年的出海经历时指出，海信全球化的经验，第一条就是本土化。

　　这是赢得当地国家和市场信任的基础保证。

　　制造业早期出海，都是市场营销人员先行，总部空降一队“伞兵”，谈合同、拿订单、制定营销投放计划，也算与当地市场有了连接。但到了品牌提升阶段，产品要如同总部投掷出的一枚钉子，牢牢钉入当地消费者的心里。

　　海信家电集团预研技术部总经理王海燕说，如果不是跟日本研发中心交流，她不会知道日本人有冷冻热米饭的需求，“我们要想天天坐在国内，就能研发出一款产品去让日本当地用户喜爱，几乎是不可能的。”

　　海信国际营销副总裁David Gold很严肃地说，在海信，所有海外公司总经理都要去真正了解产品，包括客户、消费者、合作方、权威测评人士的反馈，要成为产品领域的专业人士，一定要多去阅读所有能收集到的反馈，“因为产品是最重要的”。

　　从海信的一系列产研本土化经验来看，他们最重要的产品思路是“人无我有”，通过差异化增加客户黏性。

　　产研本土化，也离不开企业总部的放权。这在跨国公司中已经形成通识。

　　海信国际营销常务副总裁方雪玉说，总部会把定价权给到海外分公司，但要求其必须达成年度的利润指标、收入指标、品牌指数目标，然后海外公司有一套自主灵活的定价系统，根据不同渠道去定价。

　　但同时，要有一个非常专业的IPD小组，他们会做量本利的投入产出分析，所以每一次产品方面的需求的满足，背后有一个严苛的产品研发管理体系，科学评估对产品的产能和市场需求。

　　本土化，不会立刻反映在第二天的销售数字上

　　在海信，人们对本地化的长期性有心理预期。“任何仓促的做法都会导致不利的状态，从而导致我们失败……我们在本土化方面的投资可能不会反映在第二天的销售数字中，但从长远来看，我们会从中受益。”David Gold在海信工作11年，深知本地化不是一句口号，这需要时间和耐心。

　　很多能力需要经过时间的发酵，才能羽翼丰满。比如人才引进。与此同时，经过内部的系统“补课”，海信能够派遣出征的“合格”人员也越来越多。

　　“多年来，我和我的同事一直在努力寻求一个完美的平衡，构建一个由本地人才和总部派遣人才组成的团队。这样才能在本地市场和总部之间建立一座稳定有效的桥梁。”都说CEO应该是一家公司最称职的HR，David Gold在北美大区就践行了这一点。他不光经常利用个人社交网络，像狩猎者一样四处寻找本地人才，还会经常扫听一圈前同事动态，请他们推荐候选人。

　　本土化，没有一劳永逸的方案

　　人聚齐了，文化融合就上升为本地化的第二个阶段。文化是历史和时间的无形沉淀，不像海信生产的电视和冰箱，都有普世性的、条条框框的章法可以去遵循。

　　让当地员工有信任感是很重要的一课。刘斌说，他们努力营造透明公开的文化氛围，比如经营分析会上，财务指标、质量标准会跟全体员工去讲。

　　在工作之外，海信尝试举办各种当地特色的节日庆祝派对。对于派遣员工，内部鼓励大家多培养工作以外的兴趣爱好，比如研究咖啡、了解当地历史风土、参与体育项目，“当你对某一项东西掌握得比当地的人还要清楚的时候，他会非常尊重你。”